从古巴到俄罗斯

2007年3月的早些时候，秦扬文在冰雪积压的俄罗斯整整停留了一个月。这期间，他几乎访遍了当地较大的目标客户，每到一处，他都会礼貌地递给对方一张英文名片，然后再一遍遍地告诉他们：“俄罗斯已成为宇通客车国际战略市场之一。宇通客车高度重视俄罗斯市场，并制定了长远的投资计划和发展计划。”

这项计划是在2006年底由海外市场规划部提出的。实际上，早在4年前，宇通客车就已开始关注并进入俄罗斯市场，这几乎跟进入古巴市场的时间不相上下。当时，在经销商的推荐下，俄罗斯一家新成立的公交公司先后多次来到郑州十八里店，就准备引进500辆宇通客车事宜进行商讨。

谈判的过程其实并没牵扯太多精力。牵扯精力的反到是其后订单执行情况。首先是选择投放产品。宇通客车海外技术工程部经理汤望告诉《汽车商业评论》，他们的策略是尽量选择已在国内投放、性价较高的成熟产品——这是投放产品的第一步。

第二步就得考虑投放产品的结构、配置、性能是否符合当地要求：这种要求涉及到当地法规、民族习惯、地域气候以及产品可靠性方面。

通常情况下，宇通客车会花较长时间来对目标市场进行调研，宇通人认为这不失为有效解决产品问题的一种方式。比如在俄罗斯市场，他们注重的是客车转向、冷缩水、暖风、吸塑架、橱窗是否适应当地的高寒气候；在中东地区伊朗，他们关注的是客车空调、发动机以及吸塑架如何适应高温环境；而到了秘鲁，他们的重点就转为做好客车防锈工作。

还有些因素对产品开发也相当重要。如伊斯兰国家伊朗，当地习惯于用有机玻璃在公共汽车中部进行分隔，前部为男士，后部为女士，而在颜色选择方面，当地建筑物均为鹅黄色，内饰均为橄榄绿。同为伊斯兰国家的迪拜，为体现对女士的尊重，公共汽车前部为女士，后部为男士。

宇通客车对产品品质的性能控制主要体现在两方面：一是通过上述市场调研规划产品，向客户投放样车；二是搜集客户反馈的意见，再对产品进行完善、提升和优化。《汽车商业评论》了解到，在500辆俄罗斯出口订单中，由客户派来的俄罗斯工程师就曾在宇通大厦住了一年半，目的就在于改进产品，使其工艺更适合俄罗斯市场。

这就不难理解为何宇通客车在海外市场的售价相对国内其他厂商较高的原因。事实上，宇通客车曾因价格失去过订单。就在上述这家俄罗斯公交公司订购宇通客车之际，同城的另一家公交公司也准备订购500辆客车——他们跟宇通客车谈好了所有细节，甚至连合同文本都准备妥当，就只差双方履行签字仪式——但意料不到的事情发生了，由于来自中国的另一家客车企业每辆车的报价比宇通客车低一万美元，该客户最终放弃了宇通客车。

如果这家中国客车企业在俄罗斯市场做得足够好，那宇通客车也无话可说。但故事还没有结束。两年后，这家后悔不迭的客户再次找到宇通客车，要求成为宇通客车在当地的二级经销商，同时带来的还有200辆客车订单。

原来，那家中国客车企业抢单后，因配件供应跟不上，导致20%的客车处于停运状态，不得已的客户找到宇通客车，恳求其提供售后服务。在俄罗斯，停运一天一辆车至少损失200美元——如此算来，停运造成的损失足已弥补当初的售价缺口。

这个故事被作为反面案例在宇通客车厂广为流传。而在最初，宇通客车内部也有人想不通，一些业务员向秦扬文端出疑惑，火力最猛的无外乎两点：“第一，宇通客车为何不像其他客车企业一样走捷径？第二，我们为何要代价不菲，养这么多人在俄罗斯？”

但秦扬文觉得这些都不算问题。“我们的策略很明确，进入这个市场就是准备跑马拉松，最终要建立宇通客车品牌，形成持续销售能力。”

刚回国的海外市场品牌营销部经理胡兰告诉《汽车商业评论》，只要是瞄准了的目标市场，宇通客车就会不惜血本。在古巴，宇通长年派驻的工作人员多达20个。在俄罗斯，比较保守的数字是7个——包括5个有8年实战经验的高级技工、1个翻译和1个业务员。

《汽车商业评论》调查到，进入俄罗斯市场的客车一般要经过两种认证，一种是3年不限量的大认证，做完认证后，3年内你想卖多少车就卖多少；另一种是针对50辆出口的小认证，期限为1年。国内一些企业为规避高成本，往往采用灰色手段在小认证方面花心思，认证一次循环使用。

但宇通客车却不。迄今为止，宇通客车是最早通过俄罗斯大认证的中国客车企业。采访中，秦未透露通过大认证所需的成本，俄罗斯当地的普遍说法则是，“没有20万美元下不来。”

截至目前，已有500辆宇通客车行驶在俄罗斯的大街小巷，品种共有5款，分别是11米、12米、公交车、轻型车各一款，以及今年4月份才投放的一款达到欧III排放标准的车型。“我们的产品投放原则是有所为，有所不为。”汤望说。

是战争不是战役

尽管低调，但人们仍然能够从越来越快的宇通战车上感应到宇通速度。许多人想象不到的是，这架庞大的战车的核心经营哲学其实只有简单的九个字：“集中资源做战略市场”。接受采访时，汤玉祥似乎并不回避这点实则传承了毛泽东著名的战争原则——“集中优势兵力”。

宇通客车的聪明之处就在于他们选择的是一些重点市场来启动国际化战略。“我们的原则是集中精力把战略市场做深做透”，秦扬文告诉《汽车商业评论》，宇通还处于起跑阶段，不宜分得过散；分得过散，售后服务就难以跟上；售后服务跟不上，最终会痛失市场——这之前，已有众多先行客车企业的事例证明了这一点。

我们注意到，宇通客车的海外市场仍集中于欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲和东南亚等5大战略区域。秦扬文坦言，宇通客车要保持在行业内的领先优势，就必须在战略市场上成功。

从去年开始，宇通客车斥巨资在全球近20个国家和地区初步建立起外销网络，并在这5大战略区域设立了4个办事处、5大备件库和多个维修中心。据悉，每个备件库的投资为4000万元，维修中心投资为1000万元。宇通客车的售后服务网点已覆盖到全球一半以上的地区。

《汽车商业评论》调查获知，对那些出口量小于1000辆的海外市场，宇通客车坚持整车出口方式；而对那些出口达到批量，或者从长远看发展潜力巨大的海外市场，宇通客车才会考虑CKD模式。

在中国客车国际化的初始阶段，整车出口显然是种大行其道的方式。宇通客车目前已在古巴等地建立了CKD工厂。下一步，他们考虑将在其他国家等国家建立CKD工厂。这样带来的好处是，在这些市场，宇通客车不仅能够取得了品牌的突破，还可能实现技术转让和商标使用许可方面的收益。

渠道战略是所有客车企业海外市场战略的重中之重，那句被轿车企业引用过无数次的“渠道为王”同样适用于客车企业。在内部会议上，秦扬文多次告诫海外业务员：“我们和经销商是长期合作，战略共赢的关系。”他说，经销商是朋友，是长期合作伙伴，是宇通客车海外目标实现的关键；而不是对手，不是短期的跳板，不是开拓市场的棋子——用后就扔掉。事实上，不管是出口几辆车，几十辆车，还是上百辆车甚至上千辆车，宇通客车从未更改过这条原则。

与大多数人想象的不一样，秦扬文并不要求分管战略区域市场的业务员能够给宇通客车带回来多少订单。“我希望他们将更多时间花在与经销商或潜在经销商的沟通上，他们最好的任务就是发现优质经销商，发现好的渠道，这些远比销售重要。”《汽车商业评论》注意到，宇通客车有条明文规定，在良好的渠道形成之前，原则上不允许销车。

“对我们来说，海外市场是一场战争，而不仅仅是一场战役。”秦扬文说：“我们不会非常在意一城一池的得失，也不会牺牲长远利益来博取一个订单，我们会有选择地进入。”