这家坐落于郑州十八里河的中国最大客车制造企业，一直是中国客车制造商们的出口标杆。

事情还得从那份著名的订单说起。

2005年3月31日晚11点多，西方传统节日“愚人节”的前一天，经过数轮磋商和谈判，宇通客车承诺向古巴出口400辆客车（包括200辆整车出口，200辆CKD组装），总金额达到2.4亿元人民币。双方同时还约定，在随后的几年里，古巴方每年都要从宇通客车进口一定数量的客车。

宇通客车掌门人汤玉祥迄今仍能清楚地记得当时与古巴代表在北京签订这第一份合同的所有细节。

不料这一出口合同承诺的约定一拖就是2年，其间因为技术转让、商标使用、资本运作、整车运输以及售后服务等谈判过程中的反复曲折，因为信用额度层层报批需要的焦灼等待，因为购买方资金迟迟不能到位导致事态不明朗而引发的过度喧哗，让外界一度嘲笑这家坐落于郑州十八里河宇通工业园的中国最大客车制造企业。

实际上，宇通客车与古巴的合作渊源由来已久。某种程度上看，双方合作的不仅仅是一份交易订单，它还是中国和古巴经济贸易的组成部分——如果没有这份政治因素作基础，宇通客车也断不会在还款方式上做出让步协议——这也是当初宇通客车饱受同行争议的主要原因。

现在，备受关注也备受质疑的古巴后续大单终于尘埃落定。

2007年6月8日下午两点，宇通工业园，新闻界的聚光灯不约而同地打在汤玉祥身上——在他签完这笔横跨3年、总采购量5348辆、总价值高达3.7亿美元的古巴出口大单后，他这条新闻便成为各大网站的头条要闻，并被迅速转载。

随后，宇通集团品牌管理部在其新闻通稿中有句言简意赅的概括：“这是近十年来中国汽车工业出口金额最大的一宗订单合同，宇通客车由此创造了中国汽车出口新的吉尼斯纪录。”

尽管经过多方博弈，这份合同比当初预计有少量缩水，但是人们记不起在此之前，还有哪家客车制造商甚至包括汽车制造商有过如此大手笔？

影响总裁及公司形象在涉及跨国交易的生意场上，汤玉祥要求部下要像猎手一样耐心地选择进攻目标，然后瞄准目标，迅速扣动板机。　　因此，就在同室操戈、贸易壁垒越来越成为中国客车出口环境的潜台词时，宇通客车上交了漂亮的出口成绩单：2006年它出口客车2002辆，出口额1.05亿美元（8亿元人民币），分别增长82%和31%——这个数字相当于当年全国客车总出口量和出口额的16.9％和26.3％，相当于当年同类产品出口量和出口额的20.9%和27.9%。而在2005年，这两个数字是1098辆、8000万美元；2004年则是101辆、500万美元。

事情也并非总是喜人。2007年上半年的数据显示，来自苏州工业园区成长正健的客车新势力苏州金龙以1417辆的销量、6.62亿元的销售额坐上了中国客车出口头把交椅。不过，宇通客车今年上半年出口数据统计中并不包括出口古巴的数量，如果把这部分算上，宇通客车仍是事实上的第一。业内分析人士认为，宇通客车几乎肯定会在今年继续保持同行业出口第一的成绩。

古语称，未雨绸缪。即使是事实意义上的第一，也仍然无法让宇通客车海外市场总监秦扬文乐观起来，他对《汽车商业评论》表达了这样的不满“我们的出口额还只占总销售额的10%。”秦1990年复旦大学政治经济学专业毕业，曾在外贸系统合跨国咨询公司工作，2004年被宇通客车“挖”了过来。

年届不惑的秦扬文为自己设定的目标是，“经过2至3年的努力，年出口销量力争突破10000辆，出口额占总销售额的比例上升到30%，成为国际客车主流供应商。”

宇通客车能够做到吗？

抓住机会主义

宇通客车意识到海外市场需求并着手解决出口问题，并不比其他客车企业早多少年。

1999年，宇通客车在其老生产基地位于三楼的一间办公室挂上“外经处”这样的招牌时，这间小小的不起眼的办公室只有五六个员工。但包括他们自己在内，谁也不会把这个部门跟客车出口联系起来。因为在当时，进口客车为常态，出口客车还不敢想象。

外贸处的职责也很清晰：首先负责关键零部件的进口以及技术合作事宜；其次负责翻译、出访等一些外事工作；第三才附带着做些出口业务——众所周知，就像其他所有客车企业一样，宇通客车最初的出口方式也是通过中间贸易商牵线搭桥的方式进行。

但这种缺少透明度的贸易方式通常会给交易双方蒙上一层面纱，企业自然也无法有效保障和监控订单的执行情况以及售后服务的解决方案。

很不幸，这就是当时中国客车出口的现实，当然也是宇通客车的现实。一切都才刚刚萌芽，“没有经验借鉴，我们只能摸着石头过河。”秦扬文说，宇通客车早期小批量出口牙买加等国家的客车就明显带有机会主义的痕迹。

2004年前，这种零星的出口数量几乎可以忽略不计。37岁的宇通客车副总经理王文兵接受《汽车商业评论》采访时，将此阶段归纳为宇通客车国际化战略的初始阶段。

“我们认识到出口是个具有相当大潜力的市场，同时也组织专人深入非洲、欧洲等国家进行市场调研，了解风土人情和需求，挖掘国际市场机遇。”王文兵坦承，在这阶段宇通客车的销量实现并不明显。

如此背景下，宇通客车一步步成长起来。在从2003年到2006年的4年里，宇通客车的大跃进式发展成为令业界震惊的事实，其出口量多年位居榜首无人能出其右，连一贯高傲的欧洲国际客车厂商也不得不重新审视这家来自东方的中国客车力量。

想想也不难理解，国际客车市场的特殊布局，必然使包括宇通客车在内的中国客车制造企业放眼于国际市场。秦扬文分析说，以产量最大的戴姆勒公司为例，其2005年产量也不过区区4.7万辆，其次是菲亚特集团，其年产量超过3万辆。这是硬币的一面。

硬币的另一面是，戴姆勒和菲亚特集团都是综合性汽车集团，大、中客车在其总产量中所占比例极低，分别只有 1%和 1.5%；同时这些客车生产分布在多个国家，规模经济性较差。

同时值得关注的是，作为一项劳动密集型产业，全球客车重心正从欧洲逐渐转向土耳其和东欧市场，然后再从东欧市场转向东亚市场的趋势也越来越明显。“德国客车人工成本占其总成本30%以上，而中国只有2%，像中国这些发展中国家是国外客车生产最好的承接地。”秦说。

对于飞速发展的中国客车企业而言，要想在传统的欧洲市场有所突破，显然不是容易的事情。相比之下，东欧、中东、东南亚、南非、北非、中美洲等地区往往成为中国客车出口首选。经过前两年苦练内功的冰河期，宇通客车开始发动攻势，真正的突破点出现在2005年——随着古巴订单和伊朗订单的批量形成，宇通客车步入规模化阶段。

这年年底，宇通客车重新调整组织结构，将海外市场部从国内销售部门中独立出来，海外市场部、信息部、零部件业务部三大板块同时并列集团有限公司之下，并直接向集团汇报工作。

很难用一个时间表来界定宇通客车海外市场部的迅速扩大。在一次例行会议上，秦扬文突然发现，一些海外市场部员工不得不站着开会——不然座位不够。市场的高速增长催生了需求，海外市场部人员似乎在一夜之间就增加到100多人，即使是在公司本部上班的也基本维持在几十人左右。

无论是在市场敏感度方面还是人员规模配置上，宇通客车从来都是行业先行者。宇通客车的海外市场部甚至就像一个独立的销售公司一样，其下被细分为技术工程部、销售部、品牌营销部、市场部、售后部，当然，它还拥有自己独立的财务部门，该市场部的办公区域也进一步扩大到宇通大厦的第11层、22层和23层。